上篇文章中筆者提到在酷倉寶為客戶提供“優化大師”服務時，交流是雙向的，在解答客戶使用酷倉寶WMS軟件過程中問題的同時，實際上也從客戶處學習到了很多新的、及時的、實用的倉庫管理知識。從某種意義上來講，酷倉寶很多新功能、新模塊的設計者并非酷倉寶的產品經理，而是酷倉寶的軟件用戶。這種現象在互聯網時代非常普遍，例如小米產品設計原則中所強調的參與感即讓用戶參與MI UI的設計，特斯拉、寶馬等高端車企接受客戶定制汽車，“我的世界”和“第二人生”等游戲中讓玩家創建游戲世界，B站和豆瓣等用戶產生內容（UGC）都是這種情況。事實上，早在1980年，美國學者阿爾文-托夫勒在其著作《第三次浪潮》中就首次提出了Prosumer一詞。

面向個人的產品中Prosumer行為比較容易理解，也相對容易設計激勵機制，從而引導廠商和消費者持續互動，形成良性循環。而在酷倉寶WMS這類SaaS企業管理軟件中，如何將WMS軟件的企業級用戶為軟件所做的貢獻通過某種形式進行確認，并在未來商業變現時可以從這份貢獻中獲得一定收益，是一個非常值得研究的問題。這個問題很有意思，因為在酷倉寶為很多倉庫進行有償收費性二次開發的時候，倉庫方經常抱怨說某某功能是行業共性功能，酷倉寶應該免費開發。這個時候，酷倉寶產品經理要么說這個需求確實有一定共性，但是當下需要的該功能的倉庫數據不多，要么說研發資源永遠不能滿足眾多客戶提出的無盡需求，因此盡管這個需求具有一定共性我們也應該通過收費手段來抑制一部分非緊迫性需求。雙方看起來都占一定道理，如果彼此完全不讓步，這個具有一定共性的新功能開發往往就陷入了僵持狀態。

在碰到具有一定共性但目前市場需求還不夠多，不足以讓SaaS軟件公司決定投入研發資源去做面向未來的開發時，上述僵持情況經常出現。如何打破這種僵局，提出一種雙方都能接受的方案，具有非常強的現實意義。筆者在酷倉寶服務客戶過程中，探索性提出了下面的幾種方法，分享出來供SaaS同行參考：

（1）針對比較獨立，方便模塊化的新需求，借鑒眾籌思路，將開發完成的新功能以獨立應用形式上線到酷倉寶應用市場。該獨立應用在應用市場上，可以看到權利所有方有除酷倉寶之外的公司，例如可能是一個錄制打包臺視頻的天眼模塊，該模塊為A倉庫付費開發功能，但是考慮到該模塊未來其他倉庫也會用到，所以在酷倉寶應用市場為該模塊定價每年1000元。這樣以來，盡管一開始A倉庫付給酷倉寶了2萬元二次開發費用，如酷倉寶和A倉庫約定天眼模式在未來其他倉庫的銷售分賬比例為平分。那么當天眼銷售給40個倉庫時，A倉庫的2萬定制開發費就可以收回投資，并且以后每銷售1套天眼模塊，A倉庫都可以分得500元。這種模式比較適用于新需求可以作為應用獨立向倉庫銷售的情形。

（2）針對和WMS系統緊密耦合，難于分割的新需求，根據其未來在市場上的通用性，可以為這次二次開發費打折扣，或者讓倉庫續充軟件費來抵扣二次開發費（相當于免費做二次開發）。這種情況下，倉庫方和酷倉寶各自承擔一些研發成本，屬于一種折中策略。這種模式有助于倉庫方理性評估其需求緊迫程度，因為即使打折了，還是要為酷倉寶付一些費用的（幾千到幾萬），從而起到幫助產品經理剔除偽需求的作用。在酷倉寶研發早期，為了豐富產品功能，有段時間確實發動用戶為產品提意見，按照用戶反饋意見來開發新功能。但是從結果來看，不夠理想，核心原因是有不少用戶口頭上說很緊急、很重要的新需求，開發上線之后提需求方并未認真使用。而付二次開發費的需求，上線之后絕大多數都被會付錢方認真學習，并使用和反饋進一步修改意見。從這個角度來講，也解釋了為何2B的軟件產品往往脫胎于一個定制開發項目。委托方付了真金白銀的開發費，企業管理層的重視度，實際業務使用部門在調研、測試的過程中的配合度都與沒付錢的潛在企業客戶不可同日而語。

（3）針對一些戰略性產品需求，可以考慮免費為倉庫方開發，同時要求倉庫作為酷倉寶的標桿倉庫，允許酷倉寶銷售帶其他酷倉寶新老客戶到標桿倉庫去參觀交流，作為特定行業的成功案例來展現酷倉寶的技術能力和實力。這類戰略性產品需求，一般工作量比較大，比如需要WMS對接某某AGV機器人，或者跨境保稅倉庫需要三單合一，海外倉要對接大量海外電商，快遞平臺等。如果倉庫方為云倉公司，作為酷倉寶的戰略標桿倉庫，酷倉寶帶客戶來參觀時同時也幫倉庫做了品牌宣傳，所以一般情況下云倉公司也是愿意的。即使是甲方品牌倉庫，考慮到可以免掉大量的二次開發費（十幾萬到幾十萬不等），大部分品牌方也會愿意接受這種模式。

總結一下，正如農夫山泉那句深入人心的廣告，我們可以說酷倉寶的產品進化，主要推動力來自于我們的實際倉庫用戶。無論三種模式中的哪種，都要秉持一種感恩的心，去認真將倉庫提成的需求轉成為軟件功能。“我們不生產倉儲管理軟件，我們只是倉儲管理知識的搬運工”！